Los propios funcionarios pueden asumir la transformación de los servicios públicos

Cuando una administración pública se plantea la mejora o la transformación de algún servicio público, lo habitual es recurrir a una empresa externa para que realice una consultoría. Y, en general, el proceso de análisis y diseño lo realiza un equipo de consultores apoyados en sus herramientas metodológicas basadas en unos patrones generales contrastados por experiencias anteriores. Durante el proceso de análisis, los  funcionarios y los empleados públicos se convierten en sujetos en observación mediante entrevistas y cuestionarios, la mayoría tratados de forma individual. El resultado final de la consultoría es una propuesta de mejora o transformación, realizada por unos “expertos” externos, donde se han optimizado determinados flujos de los procedimientos; donde se han planteado algunas propuestas organizativas acompañadas de recomendaciones y planes para realizar una gestión del cambio; y, por supuesto, donde se propone una formación específica para que el personal de la organización pueda adaptarse al nuevo diseño.

Todos los que hemos tenido alguna relación con las AA.PP. en el campo de la consultoría, sabemos que un importante número de propuestas de mejoras y transformación de servicios públicos han quedado en papel mojado. En general, porque ha sido difícil de implantar al no contar con la colaboración de los funcionarios o porque, viendo las implicaciones en la organización, los responsables políticos o los gestores han preferido sumir el dossier en el eterno sueño que propicia las profundidades de los cajones de una mesa en espera de tiempos mejores. Eso sí, siempre queda un excelente y bien diseñado power point que, como es habitual, lo aguanta todo.

Pero, ¿Qué pasa cuando alguien plantea que sean los propios funcionarios y empleados públicos los que analicen su actividad, en equipo, colaborando en un proceso de rediseño para la mejora o transformación de un servicio público? Pasa lo que tiene que pasar si el planteamiento es el adecuado: las personas se involucran porque dejan de ser sujetos en observación, se sienten participes de un proyecto y ponen en valor toda su capacidad generando una fuerza transformadora.

Es el caso del Consejo del Condado de Kent –Inglaterra-, en su programa para la innovación de los Gateway, una especie de centros de servicios públicos que reagrupan diferentes organismos –impuestos, servicios de empleo, estado civil, etc.-, que a través del SILKSocial Innovation Lab for Kent– , encargó a la consultora Engine Design el desarrollo de un método para reorganizar los Gateway .  Los responsables del Condado habían detectado que si bien los servicios de los diferentes organismos se habían concentrado en un mismo espacio, la comunicación entre ellos era escasa y, por tanto, el recorrido de los usuarios era complejo y frustrante en la maraña de la oferta de servicios.

¿Cuál ha sido el método propuesto por Engine Design? Básicamente implicar a los funcionarios en todo el proceso, convertirlos en los agentes activos de la consultoría. En la experiencia piloto, un equipo de una docena de funcionarios de los servicios públicos que asumieron el rol de los usuarios –ponerse en la piel del cliente- establecieron fichas de individuos ficticios basadas en casos reales con necesidades reales y, durante 6 meses se dedicaron a analizar su recorrido e interacción con los distintos servicios de la oficina, detallando las interacciones con la administración y proponiendo mejoras. Todo el proceso se fue documentando de forma simple, muy gráfico, a través de numerosos talleres de trabajo colaborativos.

Según los promotores del SILK  -véase el video-, la experiencia ha tenido un impacto real sobre los centros públicos donde se han desarrollado los talleres.  Hasta el momento, el proyecto ha servido para demostrar, en la práctica, el potencial del método y, lo importante, el objetivo no es generalizar las conclusiones de los talleres en todos los centros, sino dotarse de los medios para que el método se pueda aplicar en el resto de las oficinas y que sean los propios funcionarios, de cada centro, los agentes de los procesos de transformación de los servicios que están prestando.

Interesante el método de la consultora Engine Design, que aplica el principio de Mao Zedong de “No des el pescado, enseña a pescar”.
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